一、角色认知

做管理？做技术？

认同管理的价值，把做技术和团队，作为职业发展的两条腿，而不是完全叉开的两条路。珍惜公司给予的机会、平台和资源，其次要从内心认识到角色的转变，从内心认真思考管理的做法，在完成业务和技术的问题，时刻保持经营的意识。

二、管理规划

如何规划团队？

    团队职能的两个层次：基本的职责和升华的使命。

    职责——是团队职能的下限，即，至少要完成的工作。使命——是团队职能的上限，即，如果我们团队做得好，就能承担更大的职责，体现出更大的价值。

三、团队建设

团队建设的要领？

1、一个目标：提升团队的战斗力

2、三个视角：个体-能力、个体间-凝聚力、团队-耐力

3、六个维度

4、用人“五用”“五不重用”

5、提升工作意愿和积极性

    提升员工工作自主性、提升员工专精度、给予员工意义和使命

6、员工激励

    注重激励及时性、多样性、差异性。

7、分工与协作

分工：稳定、灵活；

协作：建立协作机制、提升凝聚力。

8、梯队和文化

人才选拔：和你相似的人才是人才，和你互补的人才是更宝贵的人才。

人才培养：对齐期待，达成共识；提供机会，做好授权；建立反馈机制。

管理者关注团队三类人：副手、隔代、末位

没有我喜不喜欢的人，只有创不创造价值的人

9、员工管理

真正爱下属，就要高标准、严要求。

关于员工胜任，只有跟不上的员工，没有不胜任的员工。

关于员工的错误，要允许试错，但要建立一个及时纠错、共同担当的机制。

四、任务执行

1、要“做正确的事”，也要“正确的做事”

2、建立机制

我们把事前的轻重缓急、事中的有效执行和事后的流程机制，称为任务管理三要素。在机制方面，以软件工程化为例，就是把经验和能力提炼出一套机制，让员工遵循这套机制来做就可以。作为管理者，如果你想抽出时间干别的，梯队和机制的建设会把你解放出来。

持续集成——持续交付——持续部署